2007年，行动学习作为问题解决和人才开发项目的一个组成部分，被引入了惠普亚太地区。

跨区域的业务副总裁确定了四个关键的业务问题：客户服务、产品聚焦、新兴市场和青少年市场。这些问题具有迫切性，之所以会被选择出来，是因为这些问题：
（1）引起了顾客满意度的挑战
（2）惠普在现有市场实现盈利的阻碍
（3）阻碍了市场份额的提升
（4）没有贡献所需要的收入、利润

面对的问题

业务单元需要拿出相当大的收入改善上述情况，因此抓住最早的机会来解决这些问题非常重要。来自于供应链销售、营销、财务、分销渠道等组织不同职能的人员组成了行动学习小组，其任务是解决这些问题。

每一个行动学习小组由六至七人组成，每一个小组都是由人力资源副总裁亲自精心选定的，以确保成员在性别、职能专业、语言和文化上的多样性。

行动学习小组有八个月的时间来分析他们的特定问题，对问题进行调研，提出解决策略，其中包括课题的规划和时间表。最终的目的是让这些团队成员向组织的高层领导团队提出针对问题的分析、解决方案的建议和资源需求，获得他们的评论和意见。
虚拟行动学习流程
这些小组主要通过虚拟小组的方式来开展工作，在整个项目中，只有三次面对面开会的机会。每次会议持续一整天。

在第一次会议上，项目为小组成员提供了行动学习的示范，以及一些在沟通、领导力和变革方面的技能培训。各个小组也都配备了专业认证的行动学习教练，带领各小组顺利通过问题定义阶段。会议结尾，每个小组确定了一位内部行动学习教练，对后续的行动学习会议提供催化。

一旦行动学习小组虚拟性地开展工作，人力资源人员通过登记电话来定期评估进展和提供必要的协助。

每个小组在第一阶段的末期定义好问题，在第二阶段的末期对问题和潜在的解决方案进行调研，在第三阶段末期确定具体的行动计划。

为期八个月的虚拟工作结束时，每个小组准备一个45分钟的演示文稿向高级管理团队进行汇报，提供可行的解决方案，并强调小组成员和小组的关键收获。

获得的突破

根据惠普行动学习项目的协调人Jayan Warrier经理的说法，惠普的高级领导人对最终的策略非常满意，主要原因有：

最终的呈现包括：具体的策略、项目计划、资源规划。听取这些建议的高层领导成员团队包括：问题所有者（不属于小组成员，但在需要的时候随时出现），以及各组织单元的副总裁。
解决方案要从如下几个方面进行仔细的审查：

每个小组演示之后，高层领导团队对这些建议进行讨论，并决定接下来的步骤，包括"继续"、"不行"和"等一等"。

有些项目移交给问题的所有人来实施解决方案，其他问题则进行进一步的发展。当需要的时候，项目团队要作为可利用的资源，继续为实施小组提供建议。
为什么行动学习小组会取得成功
惠普公司认为，这些行动学习项目是非常成功的，许多参加行动学习的小组成员在一年之内获得了提升。他们在自己的职业生涯中所取得的进步，以及他们在完成项目时所获得的学习，是成功的关键。

一些小组经历了由于个性、文化和语言的差异所引起的冲突。这些挑战成为了个人和小组的转折点。管理者恢复了一些长期被遗忘的基础，也学会了管理不同的虚拟团队的技术。小组成员倾听和提问的技巧得到了强化，并且练习了如何尊重他人，尊重相反的观点以及容忍差异。一些小组成员认为，冲突处理是他们学到的其中一个技巧。

根据Jayan Warrier的说法，"建立了深厚的合作关系，与国家/文化/职能之外的人形成了强大的联盟。问题及对解决方案的研究，为每一个人提供了一个建立组织人际网络的机会，包括与那些处于关键领导岗位上的人的人际网络。每个小组成员都提升了自己的商业知识、客户服务意识和战略思维。他们还学会了如何处理作为一个团队领导者所面临的如何为小组成员创造一个安全的环境的挑战。"

使HP取得突破的因素，如图：

虚拟行动学习已经成为一种趋势，它不受时间、地点、空间的限制，这也将是未来的一种趋势！

本文摘自《行动学习应用•全球最佳实践精粹》。