瑞文斯教授对商业领域、管理问题的涉足非常广泛和深刻，他曾是核物理学家、管理学教授、顾问和独立研究者，直到他95 岁辞世。从1972 年开始的11年中，瑞文斯教授在各种著述中澄清他的方法，他并不主张去严格定义行动学习，他对行动学习的定义包括：“把行动学习简单定义为‘做中学’是不够的… 它是通过做，与他人一起学习并从他人那里学习如何去学习，参与的人都是通过‘做’来学习如何学习（瑞文斯，1980）。”他同时也提出“没有行动就没有学习，没有学习就没有（理智清醒的）行动。”“经验是最好的课程大纲，同事是最好的老师（1982）。”到1985 年，这位年近七旬的老人以青年人都罕有的精力，完成了9部有关行动学习的书籍和60 余篇行动学习方面的文章和报告，这些著述的内容大多是有关瑞文斯教授在商业领域和管理领域所做的工作，他的项目普遍实施长度为9-12 个月，通常由两个部分组成：一是学术或专家输入，二是AL 小组的学习。高层管理者会分派给项目成员一个或多个重要业务难题。这些项目通常会涉及到成员实施他们所提出的解决方案的阶段。

瑞文斯在《行动学习的本质》一书（注：此书已经由百年基业翻译2016年10月出版上市）的开头就指出：“组织或个人学习的速度必须大于等于变化的速度，否则难免陷入困境。”学习必须涉及自愿的行为改变。而瑞文斯认为学习的发生是由以下公式实现的：L=P+Q。即学习等于在自己既有的知识系统之上提出有洞察力的问题。学习的发生，关键在于Q，在于如何提问，如何提出有力的问题。瑞文斯也指出：想要解决问题，学习很关键。“行动学习的优势，不在于找到既有问题的答案，而在于找到需要被回答的那个问题。”

后瑞文斯时代，他的同事及弟子Mike Pedler 继续推动行动学习的发展，撰写行动学习专著，主编《行动学习研究和实践》国际期刊，举办行动学习国际论坛，成立CALF国际行动学习催化中心，联合英国管理和领导力协会（ILM） 推出行动学习催化师认证等。

在美国商业领域所使用的“行动学习”一词，与瑞文斯教授本人或他的实践并没有什么联系，而是与一家叫做“通用电气”的优秀企业使用了这个词有关系。1985 年，密歇根大学的Noel Tichy 教授加入了当时的通用电气管理学院（现在称为克劳顿村）。Tichy 教授说他在这个时期把“行动学习”引入到了GE，值得一提的是，他所讲的这种对管理层很有吸引力的行动学习，是在瑞文斯教授所定义的行动学习范围之外的。后来，Tichy 教授将他理解的行动学习大致描述为“这样一个过程：通过使员工与他人一起解决真实的组织挑战，并从始至终对他们做决定的过程和经历进行反思，来发展员工的硬技能（如营销、财务）和软技能（愿景、领导力、价值观）。”Tichy 这样使用行动学习一词以及他在著述中提出的“紧缩式行动学习”的概念，导致人们对行动学习的真正意义产生了极大的误解。后来，达特里奇和詹姆斯•诺埃尔沿袭了Tichy 的路线，对他们而言，行动学习是OD 的另一个维度。

美国学者Nancy Dixon 把这种行动学习的方法称为“经过变更的或美国式版本的行动学习”。她认为，这种方法比传统的以讲授为主的项目有了相当大的进步，不过仍是任务实施的一种复杂形式，缺乏人们在瑞文斯的行动学习方法中看到的那种深度。最明显的体现在以下两点：“美国版本”一般不涉及对团队所建议的解决方案的实施部分；同时没有将个人发展与行为改变最大化。Dixon 认为，以上两点对于瑞文斯来说，非常重要。其他不同点包括，在瑞文斯的方法中，学员是自愿参加的而非强制的，并且项目跨度通常为9-12 个月，美国版本一般是3 周到3 个月。

当今，许多公司效仿GE 的管理教育和高管发展方法，美国版本的行动学习在众多企业中得以使用，包括中粮和华润这些中国实践行动学习比较优秀的企业，当这些公司提到行动学习时，他们是以组织发展（OD）为基础的，这确实与瑞文斯教授提倡的理念和方法基本上没有太多关系。
百年基业在与中国优秀的企业合作过程中，也基于美国式的行动学习开发了自有的产品PDAL（卓越绩效的行动学习），这种模式要点在于以企业现存的问题为起点，组建小组，运用高效的研讨方法推动问题解决。

反思式行动学习，现在主要有两个组织在使用，一个是瑞典的MiL，另一个是美国的WIAL。在这些流派中，学习教练是非常重要的角色，并且会将课题混合起来或者说进行“程序化的学习”。这两点与瑞文斯教授的方法有着根本的区别。他们重点强调“反思”，瑞文斯则认为反思本来就是行动学习的自然本质。同时瑞文斯特别反对学习教练的作用，他认为行动学习教练应该在第一次组建团队后快速的“隐身”，让小组成为自组织，自我驱动自我发展。他说：“所有的行动学习小组都不可以对他人的教导产生依赖性。他们随时可以获得指导，但必须是必要的指导，这一点不容易做到的。行动学习小组也不可以对催化师或教练产生依赖性。因为，行动学习的焦点不是关于共同‘教’，它是关于共同‘学’（瑞文斯，1980）。

上世纪80 年代早期，在瑞典人们广泛地使用行动学习一词来指代MiL 模型。到80 年代中期，MiL学院推出了反思式行动学习（ARL），从而正式标显了MiL 模型所提倡的学习理念和方法。
由马奎特（Michael Marquardt）教授领导的美国的国际行动学习协会（WIAL）也在实践着另一种行动学习形式，与MiL 和LIM 一样，WIAL 也非常强调反思，并且强调学习教练的中心地位。百年基业参与过MiL 流派的学习， 同时与WIAL 在2010年就合作开展行动学习学习教练的认证项目，现在百年基业有近10 余位WIAL 认证教练，在开展行动学习的实践过程中，我们也发现WIAL 的流程不足以支持行动学习项目开展，后来只作为项目过程中的一个工具来使用。

1996 年，有一批跨国公司的行动学习实践者提出了“业务驱动的行动学习（BDAL）”一词，来特指他们那种业务导向的行动学习方法，也希望以此区别于那些更关注个人发展的行动学习方法。在实践中，BDAL 将“美国式行动学习”的要素（如：聚焦绩效结果和组织学习）与“传统行动学习”方法的核心要素（如：隐性和显性的反思、个人发展和行为改变）结合在一起。

BDAL 项目最重要的组成部分，也是它成功起点，就是高层管理者的介入，因为他们必须将这个项目看作是“他们自己的”项目。因此，关键要素之一，是由高管交给项目成员的一个业务挑战或难题。高层领导将“真实的”难题、机遇和挑战委派给专门为此目的挑选的一个团队，通常会组成一个项目，并期待成员针对这一项难题，有时是几项难题，提出实操性的建议和解决方案。在BDAL 项目中，针对业务难题和挑战所提出的解决方案由高级管理层审查后，有时是由公司的其他人来实施，而项目成员有时会担任实施顾问的角色。

从1996 年至今，每年一届的“高管发展与BDAL 全球论坛中，欢迎所有的行动学习流派都来分享他们的最佳实践。因为行动学习的广厦有着众多的大门，每扇门都应当得到尊重。

百年基业作为中国领先的行动学习机构，先后参加过两届BDAL 全球论坛，与全球行动学习实践者一起分享中国行动学习的案例，让全球的行动学习实践者了解中国行动学习的实践与发展。