L=P+Q，这个是行动学习中非常经典的公式，瑞文斯在定位行动学习时发现，很多诺贝尔奖获得者，虽然处于不同领域的顶尖，但是他们在一起讨论问题就是提问，好奇延伸为一种洞察性，逐渐提出越来越好的问题，从问题中寻找答案。

一个好的问题打开的是思维的窗户，代表着你在新领域的探寻。当一个人发生学习，除了我们过往的一种结构化的知识、自己的经历之外，必须有一些洞察性的提问，通过这些提问来帮助获得属于自己的智慧。在这种模式下就产生了CALF，或者叫行动学习模式。在这个模式当中，解决实际问题，同时在解决问题的过程中，获得新的认知，从而使自己获得改变，得到成长。

第二行动学习圆桌会有什么样的价值

刚才讲了圆桌会，如果从形式上看它非常简单，在应用过程中，你只需要做的一件事情：提问，提问，提问，不停的提问。而往往有冲击性、有洞察性的提问，带来的是从没有思考过的问题和新的改变！

但是瑞文斯曾强调，在提问过程中会涉及到三方面的学习：个人学习，决策系统，沟通与外部环境。

个人学习

第一是聆听和提问等领导力的提升。

圆桌会的模式既可以解决高质量的问题，同时还可以提升个人的领导能力，它的核心是聆听和提问。所以当你发挥它的功效、大家都用的时候，解决问题的意愿性就体现出来了。

第二开放和支持的态度。

因为大家是深度的沟通，这种深度沟通依赖于每个人的开放和支持态度。问题的解决，更多的是了解人的心智和假设，所以对此要求更为严格。

第三是行动学习的方法使用。

行动学习圆桌会里的工具都是小而灵活的，这些对于企业、团队或每个学员的挑战性会降低，可以变成自主的行动学习，进而更好的在企业中自主运作。

最后，强调的是在行动学习中除了反思之外，还有很多的顿悟，也会因人而异带来不同的思考，带给自己不同的提升。

决策系统

决策系统有新的事业，可能会带来一个新的研究领域，同时对问题解决产生新的认知。最主要的，在圆桌会中，是小组每个人的课题都有一个答案，如果我们这一期的班级当中有5组30个人，意味着有30个课题可以快速被解决，所以在企业当中的运用也变得非常实际和快速。

还有一个就是多向沟通、打破组织边界，我们可以请不同公司的人坐在一起谈论不同的问题。你可以不了解背景、不懂他的专业，但是你可以提出有洞察性的问题。

沟通与环境

我们这里所说的关系，更多强调支持、挑战、开放。而实际上圆桌会经过多次的沟通、交流，它的心路打开，包括在整个过程中不断强调支持和挑战，对于团队建立这样一个氛围和关系足够了，所以它直接引来的是最后的结果变化。

第三行动学习圆桌会在企业中的应用

圆桌会在企业中的五个应用模式：

见缝插针做实践—京东大学

京东的方式是将18名学员训练成催化师，之后“18罗汉”去了不同的部门和组织进行不同的培训。它的方式是见缝插针，每次一两个小时快速解决问题。

干部培训多嵌入—招商银行

这个模式是跟领导力发生关系，也就是说让专门的人去解决发展人员的能力，这里最典型的是招商银行。

在圆桌会中使用的是3+2的模式，3天研讨所有人的问题，在这个过程会有一些工具的使用和技能的锻炼。在我们催化师的引导下，实际解决他们自己的问题，形成一个策略和方案，然后跟着45天的实践期，把方案拿回去实践。第二次集中的时候，我们开始进行反馈，并进行能力和成果的总结。

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师资培养传薪火—华润集团

第三个典型应用是华润的一个很有特色的目的设计。它是要组织一个比较大型的高层研究会，需要跟以往不同，推荐应用了圆桌会的方式。

在单独3天培训里，既要完成催化师培训，又要完成接下来3天会议的整个模拟培训，期间还要不断嵌入圆桌会议的技能、工具，并使用它们。3天之后，催化师们就按照这标准版的3天催化方式去不停的复制应用。

影响高层促协同—特驱集团

专门解决高层沟通的模式，是我们在特驱的项目。对于核心管理层，每个月都有圆桌会，期间除了解决问题之外，最主要的工作就是增加深度沟通和反馈。在这种项目中，质疑和疑问是难免的，最火爆的场景就是好像要打起来了。但是把内部壁垒打开，包括很多隐性问题就会凸显出来。

所以说对于整个特驱来说，打造一个班子，圆桌会发挥的功能非常重要。与此同时，关系质量变了，结果质量也在发生改变。

专业管理开新花—文思海辉/工商银行

最后一种是专业管理开新花，这个模式非常简单，它的应用既有在工商银行的，也有在文思海辉的。主要解决的是个人实际岗位问题。将这一层级所有不同部门的核心员工聚在一起，针对核心问题进行研讨、研讨、研讨，就是这样一个简单的模式不断运转，然后去解决大量的组织问题。